Ogni azienda fa filosofia della conoscenza, consciamente o inconsciamente, come osservano gli studiosi ed esperti mondiali di Knowledge Management Davenport e Prusak in Working Knowledge. Anche quando non viene esplicitato, le organizzazioni gestiscono la conoscenza che producono, determinando cos’è il sapere, dove risiede, quali le figure preposte a custodirlo e trasmetterlo.
🏮 La forma della conoscenza
La conoscenza vive nella tensione tra il sapere come possesso stabile e il sapere come pratica sempre in atto. È da questa tensione che conviene partire per definire la conoscenza organizzativa in senso estetico: essa non è solo un contenuto da conservare; la si potrebbe immaginare come una forma di memoria attiva che deriva dall’esperienza, personale e collettiva, e che orienta l’agire.
La conoscenza organizzativa non risiede unicamente in documenti o procedure formalizzate: una sua componente preziosa si situa nelle pratiche quotidiane di chi lavora.
⛩️ Dove nasce la conoscenza nelle organizzazioni?
Una volta definita la conoscenza organizzativa come memoria attiva dell’esperienza, tesa tra patrimonio e trasformazione, è utile chiedersi dove questa memoria prenda forma.
La conoscenza, infatti, non si crea nel vuoto: emerge all’interno di un contesto relazionale in cui le persone si incontrano, interagiscono e avviano insieme processi di significazione.
Il concetto di Ba, introdotto da Nonaka e Takeuchi (1995), tenta di rispondere a questa domanda.
Il concetto di Ba
Nel modello di Nonaka e Takeuchi, due economisti giapponesi teorici dell’organizzazione, il Ba è proprio il luogo in cui la conoscenza affiora e si struttura esplicitamente, passando dal piano tacito a quello esplicito. Una riunione informale davanti a un caffè, in cui un collega esperto spiega qualcosa a un nuovo arrivato, è un Ba, così come lo può essere una specifica community aziendale virtuale.
È il contesto relazionale a rendere possibile l’apprendimento: la conoscenza non sta né in una piattaforma né nel cervello di un singolo individuo, ma nello spazio di relazione tra i due.
I quattro tipi di Ba
Nonaka, insieme a Konno, noto studioso giapponese di innovazione e knowledge management, ha approfondito questa intuizione proponendo una caratterizzazione dei Ba in quattro tipi, ciascuno corrispondente a una fase del modello SECI (Nonaka & Konno, 1998), che descrive il processo dinamico di conversione della conoscenza organizzativa da tacita ad esplicita:
Fonte: Rielaborazione interna modello SECI (Nonaka & Konno, 1998)
Non basta un solo tipo di spazio: un ecosistema efficace deve ospitare tutti e quattro i Ba perché il ciclo di creazione della conoscenza possa compiersi integralmente.
Di qui l’importanza per l’organizzazione di progettare, alimentare e proteggere questi spazi, garantendo ai team il tempo, il clima di fiducia e gli strumenti giusti perché le idee possano circolare liberamente.
Ba e conoscenza situata: in dialogo con Donna Haraway
Il Ba di Nonaka e Takeuchi e la teoria della conoscenza situata della filosofa Donna Haraway condividono un’intuizione fondamentale: la conoscenza non è mai prodotta da un soggetto neutro, astratto e disincarnato, ma emerge sempre da una posizione specifica – un corpo, un contesto, una rete di relazioni. Haraway, nel saggio Situated Knowledges (1988), critica radicalmente l’idea di una ”visione da nessun luogo” (il god trick), ovvero la pretesa di un sapere oggettivo e universale che non riconosce la propria parzialità e il proprio radicamento. Questa parzialità è in realtà la condizione stessa dell’attendibilità della conoscenza: solo riconoscendo da dove si conosce è possibile conoscere in modo responsabile.
Questo approccio rifiuta l’idea che il sapere possa essere estratto dal proprio contesto, codificato in forma puramente esplicita e consegnato a un ricettore passivo: un sistema formativo che non tiene conto di questa situatezza rischia di produrre contenuti apparentemente universali ma di fatto inaccessibili o irrilevanti per chi li riceve.
Il Ba è, in questo senso, il dispositivo organizzativo che prende sul serio la situatezza haraywayana: invece di cancellare le differenze di posizione, le rende produttive.
🎋 Dai singoli Ba al Learning Ecosystem
Una volta dato corpo e luogo alla conoscenza nella sua specificità, resta aperta una seconda domanda, altrettanto decisiva per chi progetta l’esperienza organizzativa:
È a questa domanda che risponde il concetto di learning ecosystem.
Step #1: Orchestrare le interazioni
In biologia, un ecosistema è l’unità funzionale formata dall’insieme degli organismi viventi e delle sostanze non viventi che occupano un’area delimitata, legati da una fitta rete di relazioni reciproche – è questa idea di rete, più che di somma di elementi, a renderlo utile nella comprensione del concetto di “ecosistema di apprendimento”.
Si potrebbe affermare che Ba e learning ecosystems abbiano un rapporto di scala. Il Ba è il mattone elementare: lo spazio condiviso – fisico, virtuale o mentale – in cui due o più persone creano conoscenza insieme. Il learning ecosystem è la scala più ampia: il sistema che raccoglie tutti i Ba attivi e li mette in relazione.
Un’organizzazione, per costruire un ambiente di apprendimento sostenibile, dovrà:
- progettare i singoli Ba, cioè creare le condizioni relazionali e spaziali in cui fare emergere la conoscenza, e
- orchestrarli in un ecosistema che li renda stabili, accessibili e interconnessi, evitando che restino momenti sporadici, privi di una cornice che li faccia sedimentare in una memoria organizzativa condivisa.
Il learning ecosystem è, quindi, lo spazio che permette alla conoscenza di essere organizzata, accessibile e riutilizzabile nel tempo.
Step #2: Codificare e trasmettere la conoscenza
In Knowledge Management in Theory and Practice (2017), l’accademica, ricercatrice e saggista canadese Dalkir riprende la distinzione, già vista in Nonaka e Takeuchi, tra conoscenza tacita e conoscenza esplicita e la declina operativamente: la conoscenza tacita è difficile da formalizzare perché risiede nell’esperienza e nell’expertise individuale, mentre la conoscenza esplicita è già codificata in una forma trasmissibile.
Il passaggio dall’una all’altra, la codificazione, è il processo centrale attraverso cui un ecosistema trasforma la conoscenza viva dei suoi membri in memoria organizzativa duratura.
Dalkir individua alcuni strumenti di codifica della conoscenza esplicita ed implicita.
La conoscenza esplicita può essere codificata attraverso una varietà di tecniche, come la mappatura cognitiva, gli alberi decisionali, le tassonomie della conoscenza e l’analisi dei compiti (Fig. 2).
Fonte: Rielaborazione interna (Dalkir K., 2017)
A questi Dalkir affianca anche strumenti per la cattura della conoscenza tacita prima della sua codificazione – in particolare le storie organizzative (organizational storytelling), che rappresentano la forma più naturale con cui la conoscenza pratica viene tramandata informalmente in un ecosistema. Le storie non solo trasmettono contenuti, ma veicolano valori, norme e cultura organizzativa in modo memorabile e contestualizzato.
🏯 Il ruolo del workplace nell’esperienza di apprendimento
Resta aperta un’ultima domanda: quali sono le condizioni per trasformare la conoscenza codificata in un’esperienza di apprendimento?
Workplace affordances e co-partecipazione
L’accademico e ricercatore australiano Billett S., in Learning through work: Workplace affordances and individual engagement (2001), si dedica allo studio del workplace, ovvero il contesto in cui l’apprendimento avviene quotidianamente. Per Billett, il luogo di lavoro non è semplicemente dove il lavoro si svolge, ma è esso stesso un ambiente di apprendimento, la cui qualità dipende dall’interazione fra due fattori:
- workplace affordances: le opportunità che il contesto lavorativo mette a disposizione – attività quotidiane, osservazione dei colleghi, mentoring, feedback, strumenti, pratiche organizzative.
- individual engagement: il modo in cui gli individui vi partecipano.
Billett aggiunge un’osservazione che ci riporta ad un nodo già incontrato con Haraway, ovvero che le opportunità di partecipazione dipendono da posizione organizzativa, anzianità, relazioni, ruolo, status: da una posizione situata, appunto, non da un accesso neutro e uguale per tutti.
Progettare un ambiente di lavoro favorevole all’apprendimento e alla trasmissione della conoscenza significa allora anche progettare condizioni di accesso e partecipazione il più possibile inclusive: non basta moltiplicare i corsi disponibili, occorre costruire opportunità di partecipazione autentica, supporto da parte di colleghi e mentor, attività di complessità crescente e occasioni di riflessione sull’esperienza. Parallelamente, è necessario favorire il coinvolgimento individuale, affinché le persone riconoscano valore in ciò che viene loro offerto e scelgano di parteciparvi attivamente.
L’apprendimento emerge dall’incontro tra ciò che il contesto rende possibile e ciò che il lavoratore decide di fare di quelle opportunità. Né l’organizzazione né l’individuo sono sufficienti, da soli, a spiegare l’apprendimento. Attraverso la risoluzione di problemi reali, l’osservazione dei colleghi e l’interazione con strumenti e artefatti organizzativi, le persone consolidano le conoscenze esistenti e ne costruiscono di nuove.
Conclusioni
Il percorso tracciato in questo articolo è partito da una domanda apparentemente astratta: che cos’è la conoscenza organizzativa? – per arrivare a una domanda più progettuale: come si costruisce un ambiente che la faccia nascere, circolare, trasformarsi in apprendimento?
Questa situatezza, incontrata la prima volta con Haraway e ritrovata in Billett, non è un limite da correggere ma la condizione stessa perché la gestione della conoscenza sia efficace: non esiste una struttura, una tassonomia o un design universalmente valido, ma solo una progettazione che riconosce da dove parte e per chi lavora.
È in questo spazio, tra patrimonio da custodire e trasformazione da abilitare, che si colloca la missione di in.ME: non gestire la conoscenza aziendale come archivio, ma disegnarla come esperienza, tenendo insieme la cultura condivisa di un’organizzazione e la specificità di chi, ogni giorno, la vive.
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Riferimenti
Billett, S. (2001). Learning through work: Workplace affordances and individual engagement. Journal of Workplace Learning, 13(5), 209–214.
Dalkir, K. (2017). Knowledge Management in Theory and Practice (3rd ed.). Cambridge (MA): MIT Press.
Davenport, T. H., Prusak, L. (1998). Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston: Harvard Business School Press.
Dewey, J. (1922). Human Nature and Conduct: An Introduction to Social Psychology. New York: Henry Holt and Company.
Haraway, D. (1988). Situated Knowledges: The Science Question in Feminism and the Privilege of Partial Perspective. Feminist Studies, 14(3), 575–599.
Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press.
